Its COPY and PASTE time ladies and gentlemen
- Thread starter Petey.
- Start date
*i<3snow*
Active member
1. michelle
Hebrew meaning "like God"...michelle's are often Leo's, astonishingly gorgeous, very athletic, dark hair and usually curly/waivy/thick, another thing is that almost all Michelle's have similar noses.
guy#1. "man that girl was hot and good in bed"
guy#2. "must've been named Michelle"
guy#1. "how'd you know?"
guy#2. "..."
Hebrew meaning "like God"...michelle's are often Leo's, astonishingly gorgeous, very athletic, dark hair and usually curly/waivy/thick, another thing is that almost all Michelle's have similar noses.
guy#1. "man that girl was hot and good in bed"
guy#2. "must've been named Michelle"
guy#1. "how'd you know?"
guy#2. "..."
almostaskier
Active member
hummmanawho
New member
hk_
Active member
sconnyFC
Active member
COPING WITH THE STRESS OF CANINE SEIZURES
HOW STRESS AFFECTS YOUR EPILEPTIC DOG
Learning how to cope with stress is one of the very best things you can do for your epileptic dog. If you are stressed out, your dog will sense this and become stressed out in turn. Stress can be a seizure trigger, as we all know. And, if you are stressed, you simply can not be there as effectively for your dog as you can be if you are not stressed. Taking care of yourself, therefore, is a very important part of what you need to do to take the best care possible of your dog. By doing this, you can create a relaxing environment for yourself, your dog, and your family.
THE STRESS OF CARING FOR AN EPILEPTIC DOG
First of all you should be congratulated for taking on the awesome responsibility of caring for an epileptic dog. It is not an easy task and it is not for everyone. You are extremely special to adjust your life for a helpless dog and you will be rewarded for it.
We love our dogs dearly and we give up a lot to care for them. Medications,
blood tests and vet visits are all very expensive. How about the worry of
paying for all these things? That is a big stress. The bond between a mom
and dad of an epileptic dog is the exact same bond occurs between parents and a sick child. We worry about getting their medications on time along with hundreds of other concerns for their well being. All someone has to do with a normal dog is put their food down, play with them, and let them run... maybe once a year take them to a vet. None of our friends or relatives are telling us to put a normal dog to sleep. That is another stress we have. Carinf for an epileptic dog is like caring for a baby. The responsibility can be overwhelming and we need to look at that and cushion it where we can.
There was an article in the February 24th, 2003 issue of Newsweek that
talks about how living with fear affects the mind and damages the body. The
article is about the stress we are all under because of the uncertain weak
economy and the fear of war and terrorist attacks.
While reading the article I realized that every mom and dad of an epileptic dog is also living with fear...the fear of seizures. There is also the anxiety when
a seizure happens. In the article it says, "Even at low levels, anxiety
causes muscle tension: aches, pains and twitching eyes."
HOW STRESS AFFECTS YOUR EPILEPTIC DOG
Learning how to cope with stress is one of the very best things you can do for your epileptic dog. If you are stressed out, your dog will sense this and become stressed out in turn. Stress can be a seizure trigger, as we all know. And, if you are stressed, you simply can not be there as effectively for your dog as you can be if you are not stressed. Taking care of yourself, therefore, is a very important part of what you need to do to take the best care possible of your dog. By doing this, you can create a relaxing environment for yourself, your dog, and your family.
THE STRESS OF CARING FOR AN EPILEPTIC DOG
First of all you should be congratulated for taking on the awesome responsibility of caring for an epileptic dog. It is not an easy task and it is not for everyone. You are extremely special to adjust your life for a helpless dog and you will be rewarded for it.
We love our dogs dearly and we give up a lot to care for them. Medications,
blood tests and vet visits are all very expensive. How about the worry of
paying for all these things? That is a big stress. The bond between a mom
and dad of an epileptic dog is the exact same bond occurs between parents and a sick child. We worry about getting their medications on time along with hundreds of other concerns for their well being. All someone has to do with a normal dog is put their food down, play with them, and let them run... maybe once a year take them to a vet. None of our friends or relatives are telling us to put a normal dog to sleep. That is another stress we have. Carinf for an epileptic dog is like caring for a baby. The responsibility can be overwhelming and we need to look at that and cushion it where we can.
There was an article in the February 24th, 2003 issue of Newsweek that
talks about how living with fear affects the mind and damages the body. The
article is about the stress we are all under because of the uncertain weak
economy and the fear of war and terrorist attacks.
While reading the article I realized that every mom and dad of an epileptic dog is also living with fear...the fear of seizures. There is also the anxiety when
a seizure happens. In the article it says, "Even at low levels, anxiety
causes muscle tension: aches, pains and twitching eyes."
PimpDaddySkier
Active member
dude ummmm i mean its pretty much everything a good amount of plants, some gentrics, some human anatomy, dont worry bout the animals to mcuh u only have to know arthropod annelid platythemenies er somtin chordate but thats just a matching part, know the strucutre of a root and liek where the root grows and where it elongates, ummm nothing on ecosystems or ecologyknow scientits such as lemmark um mendel, watson and crick nd some others o um know how transcription and tranlation work um know what the golgi lysosome um centrioles and the parts of the cell do.i cant remember much more but really if u took the SAT2 this is really easy like its much easier then ap
nkimmes_40
Member
queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer eer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer queer queer queer queer queer
queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer ququeer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer eer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer queer queer queer queer queer
queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer ququeer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer eer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer queer queer queer queer queer
queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer ququeer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer eer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer queer queer queer queer queer
queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer ququeer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer eer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer queer queer queer queer queer
r queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer eer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer
queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer ququeer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer eer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer queer queer queer queer queer
queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer ququeer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer eer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer queer queer queer queer queer
queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer ququeer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer eer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer queer queer queer queer queer
queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer ququeer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer eer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer queer queer queer queer queer
r queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer eer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queer queerqueer queer queer
nkimmes_40
Member
that was weird
Peter.
Active member
potatofarmer
Active member
aslkgjajweiorrelhj;alkrwharejdskfalsdskdd
hk_
Active member
This was in the thread titled 'MSP vs. Absinthe Trailer', maybe this is old news, but I'm new, and this is messed up, cause I loved Teddy Bear Crisis. I heard something similar to this when I was in UT this season, but didn't know if it was true. I bought Year Book, Hit List, and Focused, cause they have alot big mtn. that Poor Boyz doesn't...but now, these will probably be the last MSP films I ever buy, in fact I wish I could get my money back!
"ok, so here's the story...and before i lay this all out, i'm going to say that the ski community is a huge gossip box, and that it isn't impossible that I recieved misinformation for whatever reason.
If that is the case, I would appreciate, and I'm sure everybody else on here would, if Ostness, Henrik, Steve Winter, Helly Hansen's promotion director, or anybody else who would be directly involved came on here to clear up the issue.
anyhow, in feb. or so i was told this by a friend who filmed with ostness and was part of the original TBC film, who will indefinately remain nameless due to the controversial nature of this.
the story goes: at the beginning of the season, TBC was lined up to make a second film, and began filming for it. they cut some of riders from the original film, and were going to make 'super pro' only film with 8-12 of the biggest names.
a little way into the season Steve Winter sat down with Helly Hansen to work out funding for the new MSP movie. Wanting more money for the film, Steve popped in a copy of Teddy Bear Crisis while with someone from Helly Hansen, and played the movie, counting the minutes and seconds of Helly Hansen product exposure and Oakley product exposure. All said and done, Oakley had more seconds of product exposure per dollar of funding contributed than Helly Hansen. Steve Winter explained to Helly Hansen that this was bullshit considering HH was TBC's presenting sponsor. HH also is the presenting sponsor for MSP's movie. Mr. Winter then told HH that no such discrepencies had occured in MSP's film, nor would such a thing happen in next years film. Explaining that MSP had much more promotional value to offer HH per dollar, Steve effectively convinced HH to withdraw from TBC as presenting sponsor, and rather to contribute the money to MSP instead.
Ostness, then struggling to find a presenting sponsor who could contribute as well as HH had, found TBC in a tight spot to be able have the neccessary funding in order to create a movie on the level of the original and still support himself.
Steve then offered Ostness more money than he could have made himself sans HH's funding, to film for MSP. Ostness, needing a for sure income and wanting to continue filming skiers for a living, accepted. This whole thing assured Winter more funding, more exclusiveness of the riders in his film (as MSP and TBC shared many of the same athletes), and effectively insured less competition when it came to DVD sales. This also effectively deprived us, the DVD consumers, of one of the most innovative film companies to come out in years.
Ostness is, as far I have heard, currently filming for MSP.
Like I said, if this is not what actually went down, I would like to hear it from someone directly involved. I for now believe it entirely, it would not be the first time Steve Winter pulled some bullshit to further his own cause at the expense of smaller and more creative film companies, who with proper funding would certainly out shine MSP; that, and this came from a reliable source.
Until I find out without a doubt that this isn't at all true, FUCK MSP.
Actually, either way, FUCK MSP, for the bullshit with Berman, and for holding back ski films in general by gobbling up massive amounts of sponsor $$$ and for gay sound tracks, gay editing, and gay business practices.
Ostness, you are too talented to not make your own films!"
"ok, so here's the story...and before i lay this all out, i'm going to say that the ski community is a huge gossip box, and that it isn't impossible that I recieved misinformation for whatever reason.
If that is the case, I would appreciate, and I'm sure everybody else on here would, if Ostness, Henrik, Steve Winter, Helly Hansen's promotion director, or anybody else who would be directly involved came on here to clear up the issue.
anyhow, in feb. or so i was told this by a friend who filmed with ostness and was part of the original TBC film, who will indefinately remain nameless due to the controversial nature of this.
the story goes: at the beginning of the season, TBC was lined up to make a second film, and began filming for it. they cut some of riders from the original film, and were going to make 'super pro' only film with 8-12 of the biggest names.
a little way into the season Steve Winter sat down with Helly Hansen to work out funding for the new MSP movie. Wanting more money for the film, Steve popped in a copy of Teddy Bear Crisis while with someone from Helly Hansen, and played the movie, counting the minutes and seconds of Helly Hansen product exposure and Oakley product exposure. All said and done, Oakley had more seconds of product exposure per dollar of funding contributed than Helly Hansen. Steve Winter explained to Helly Hansen that this was bullshit considering HH was TBC's presenting sponsor. HH also is the presenting sponsor for MSP's movie. Mr. Winter then told HH that no such discrepencies had occured in MSP's film, nor would such a thing happen in next years film. Explaining that MSP had much more promotional value to offer HH per dollar, Steve effectively convinced HH to withdraw from TBC as presenting sponsor, and rather to contribute the money to MSP instead.
Ostness, then struggling to find a presenting sponsor who could contribute as well as HH had, found TBC in a tight spot to be able have the neccessary funding in order to create a movie on the level of the original and still support himself.
Steve then offered Ostness more money than he could have made himself sans HH's funding, to film for MSP. Ostness, needing a for sure income and wanting to continue filming skiers for a living, accepted. This whole thing assured Winter more funding, more exclusiveness of the riders in his film (as MSP and TBC shared many of the same athletes), and effectively insured less competition when it came to DVD sales. This also effectively deprived us, the DVD consumers, of one of the most innovative film companies to come out in years.
Ostness is, as far I have heard, currently filming for MSP.
Like I said, if this is not what actually went down, I would like to hear it from someone directly involved. I for now believe it entirely, it would not be the first time Steve Winter pulled some bullshit to further his own cause at the expense of smaller and more creative film companies, who with proper funding would certainly out shine MSP; that, and this came from a reliable source.
Until I find out without a doubt that this isn't at all true, FUCK MSP.
Actually, either way, FUCK MSP, for the bullshit with Berman, and for holding back ski films in general by gobbling up massive amounts of sponsor $$$ and for gay sound tracks, gay editing, and gay business practices.
Ostness, you are too talented to not make your own films!"
Scratch*my*Back
Active member
haah me neither.
hk_
Active member
2 Ledelsesteorier som setter kunden i sentrum
2.1 Serviceledelse
2.1.1 Definisjoner
Serviceledelse er en ledelsesfilosofi som tar utgangspunkt i kunden og er spesielt tilpasset servicebedrifter. Filosofien ble utformet på 1980-tallet av nordiske forskere, blant andre Christian Grönroos og Richard Norman, noe som har gitt den tilnavnet Den nordiske ledelsesskole (Olaisen 1987).
Serviceledelse er ifølge Grönroos (1990):
· Å forstå den nytten kunden får ved å ta i bruk tilbudene fra en organisasjon, enten det gjelder service alene eller sammen med de fysiske produktene. Dvs. å forstå hvordan den totale kvalitet blir oppfattet i kundeforholdet
· Å forstå hvordan organisasjonen vil være i stand til å produsere og levere denne nytten eller kvaliteten
· Å forstå hvordan organisasjonen kan utvikles og styres slik at den tilsiktete nytte eller kvalitet blir oppnådd
· Å få bedriften til å fungere slik at denne nytten eller kvaliteten oppnås og målene for de involverte parter (bedriften, kunden, andre parter, samfunnet, etc.) blir oppfylt.
2.1.2 Sannhetens øyeblikk
Norman introduserte begrepet "sannhetens øyeblikk" i serviceledelseslitteraturen for å beskrive møtet mellom selger og kunde (Grönroos 1990). Den måten kunden møter tjenesteyterens ressurser og måter å fungere på, er avgjørende for hvordan hun opplever kvaliteten av servicen og er bestemmende for graden av kvalitetsoppfatning.
Brewer (1995) refererer til fire slike sannhetens øyeblikk som oppstår ved enhver serviceinteraksjon:
· kundens innledende kontakt med organisasjonen
· den aktuelle leveranse av tjenesten
· bedømmelse av om forventningene er oppfylt
· refleksjoner over samlede erfaringer
I et bibliotek oppstår "sannhetens øyeblikk", for eksempel hver gang en kunde henvender seg til informasjonsskranken, søker i en bibliotekkatalog, snakker med en ansatt, osv.
2.1.3 Serviceledelse i bibliotek
Serviceledelse i bibliotek er ifølge Olaisen (1987):
· å forstå det som gjør nytte for kunden, dvs. å forstå hvordan kvaliteten oppleves i sannhetens øyeblikk
· å forstå hvordan biblioteket kan produsere denne nytten og kvaliteten i henhold til kundens behov
· å forstå hvordan biblioteket skal utvikles og ledes for å imøtekomme både den definerte kundenytten og alle andre interessenters krav. Med interessenter menes her kunder, bibliotekets ansatte samt det større "samfunn" biblioteket befinner seg i (bedriften, organisasjonen, kommunen o.l.)
Kunden i et bibliotek vil sitte igjen med et fysisk produkt (boken, tidsskriftet, en artikkelkopi, et konkret svar osv.), det vil si selve informasjonen som ble etterspurt. I tillegg vil kunden ha fått en oppfatning av hvordan produktet ble levert, nemlig servicen (Brewer 1995). For å utvikle en servicestrategi må biblioteket ha klart for seg om de produserer produkter, service eller begge deler. Det er nødvendig å
· vite hvem kundene er, og hva de vil
· vite hvem konkurrentene er
· utmerke seg i informasjonsmarkedet
· foreta justeringer til å bli en kundestyrt institusjon
En kundestyrt institusjon setter kunden i sentrum. Både kunden og en definisjon av servicenivået skal være nevnt i bibliotekets målsetting. Videre må rutinene revurderes i henhold til en strategiplan. Følgende spørsmål bør derfor stilles:
· er biblioteket brukervennlig nok?
· er rutinene til for kunden eller for de ansatte?
· finnes det metoder for å bruke tilbakemeldinger konstruktivt til å forbedre rutinene og rette opp eventuelle problemer?
Kundestyrte bibliotek ansetter medarbeidere som "gjør seg til talsmenn for kundens behov".
Arizona State University Libraries har publisert sin strategiplan The Customer-Driven Enterprise som setter kunden i sentrum (UL 2000. Strategy plan...1997). Strategien var at forholdene skal legges mest mulig til rette for at kundene skal få det de trenger når de har behov for det. Brukeropplæring, hjelp til selvhjelp og et kompetent og serviceinnstilt personale er sentrale begrep i planen. Det er tydelig at de har latt seg inspirere av nordisk ledelsesforskning, og da spesielt erfaringene gjort i SAS i 1980-årene mens Janne Carlzon var direktør. Han var den som virkelig fokuserte på kontakten mellom kunde og bedrift. Han fant ut at kvaliteten på de første femten sekundene av møtet mellom en passasjer og en SAS-ansatt var bestemmende for kundens bilde av hele institusjonen (Carlzon 1985).
2.2 Total Kvalitetsledelse
2.2.1 Definisjoner
Total Kvalitetsledelse (TKL) er en annen utbredt ledelsesfilosofi som fokuserer på kunden. TKL innebærer at hele organisasjonen er engasjert i å forbedre kvaliteten og redusere kostnadene og at hele organisasjonen er engasjert i å tilfredsstille kundens behov (Berg 1995). TKL medfører utvikling av administrative systemer (skriftlige instrukser, organisasjonsplan m.v.), økonomiske systemer (budsjett, budsjettkontroll m.v.) kvalitetskontroll og holdningsskapende arbeid blant de ansatte. Filosofien ble utviklet i USA under 2. verdenskrig til bruk i vareindustrien og videreutviklet i Japan i årene etter krigen. Det var først mange år senere at konseptet ble tatt i bruk også i servicevirksomheter (Magnúsdóttir 1997).
Hovedelementene i TKL er ifølge Rowley (1996):
· Kvalitet er definert av kunden. Kan oppnås gjennom kontinuerlig opplæring, kommunikasjon, tilbakemeldinger m.m.
· Interne og eksterne kunder. Ved å få ansatte i en bedrift til å se på "neste ledd i kjeden" som en kunde, vil kundebegrepet gjennomsyre bedriften.
· De ansattes medvirkning. Ved at alle ansatte må forholde seg til sine interne kunder, må de selv ta initiativ og stole kun på seg selv. Alle må forstå at de bidrar likt til kvalitet og kan lykkes bare gjennom samarbeid og gjensidig støtte.
· Null feil. Sentralt i TKL er å unngå sløsing, eller at noe går til spille, redusere kostnader og oppnå feilfrie prosesser. Serviceledere må tolke dette slik at det kan anvendes på service, med alle de innebygde variabler og ukontrollerbare elementer som kunden representerer.
· Måling av utførelsen. Regelmessige målinger er nødvendig.
· Kontinuerlig forbedring. Dette er alle ansattes ansvar.
2.2.2 Total Kvalitetsledelse i bibliotek
Med sin fokusering på kundenes krav og kontinuerlig kvalitetsforbedring mener Magnúsdóttir (1997) at TKL egner seg godt for universitetsbibliotek. Budsjettmessige nedskjæringer, økende antall studenter og endrede studie- og undervisningsmønstre sammen med konkurranse fra andre informasjonsleverandører, har tvunget mange ledere av universitetsbibliotek til stadig å forbedre sine tjenester og å tilby nye. Alt dette bidrar til at servicekvalitet er blitt et meget viktig og sentralt tema for ledere av universitetsbibliotek, hevder Magnúsdóttir.
Selv om informasjonsarbeidere lenge har vært opptatt av kvalitet, har en hovedinnvending mot å ta TKL i bruk i fag- og forskningsbibliotek vært mangelen på et egnet verktøy utarbeidet spesielt for bibliotek (White og Abels 1995). Men ettersom ulike servicebedrifter har mange fellesnevnere, kan også fag- og forskningsbibliotek dra nytte av modeller og teknikker som er utviklet og tatt i bruk i andre servicebedrifter. White og Abels mener derfor at verktøy som Servqual og Servperf er vel egnet i fag- og forskningsbibliotek og at det derfor ikke bør være mangel på verktøy som hindrer bibliotek i å ta i bruk TKL.
RBTs Skrifter nr. 88 Evaluering av ulike metoder for kvalitetssikring i fag- og forskningsbibliotek (Engelsen et al. 1998) ser nærmere på fire utvalgte elementer i kvalitetssikringsarbeid sett i sammenheng med TKL. Undersøkelsene har vært foretatt i tre nordiske universitets- og høgskolebibliotek. Ett av de fire elementene er brukermedvirkning. Forfatterne kommer fram til at de tre bibliotekene har ulike syn på hvordan brukernes behov best ivaretas. De to bibliotekene som har spurt brukerne direkte kan vise til økt kundetilfredshet, mens det tredje bibliotek har basert sine rutinebeskrivelser ut fra antakelser om brukernes ønsker og prioriteringer. Brukernes interesser er derfor ikke i tilstrekkelig grad ivaretatt i henhold til teorien om TKL.
Servicekvalitet
3.1 Hva er service?
3.1.1 Definisjoner
I dagligspråket "vet" vi hva service er enten vi snakker om god eller dårlig service. Ifølge undersøkelser Brewer (1995) refererer til, forteller vi om opplevd dårlig service til 11 andre personer, mens informasjon om opplevd god service bare bringes videre til 3 personer. Dårlig service kan verken tilbakekalles, repareres eller erstattes, slik en kan med dårlige produkter (Brewer 1995). Service er helt eller delvis immateriell og er uavhengig av graden av immaterialitet, og leder ikke til noen unik eller eksklusiv eiendomsrett for mottakeren (Grønner 1977).
Rowley (1996) setter opp følgende 4 grunnleggende karakteristika på service:
· Uhåndgripelighet (intangibility) - servicen kan ikke vurderes før bruk
· Forgjengelighet (perishability) - servicen kan ikke lagres og etterspørsel og kapasitet behandles direkte (på sparket)
· Samtidighet (simultaneity)- kunden må være til stede for at servicen kan finne sted
· Uensartethet (heterogeneity) - iboende omskiftelighet i servicetilbudet
3.1.2 Hva forbindes med service i et bibliotek?
Innen bibliotek- og informasjonsvirksomhet er det også viktig å klargjøre forskjellen mellom produkt og service. Generelt kan man si at et bibliotek tilbyr sine kunder tjenester som kan bestå av et konkret produkt eller en service (Rowley 1996). Tjenesten kan også være en kombinasjon av et produkt og en service, hvor tyngdepunktet mellom disse kan variere (Alopaeus 1998a).
Ifølge White og Abels (1995) er service de aktiviteter og resultater som forenkler bruken av materiale og informasjon og som vanligvis involverer samhandling mellom kunde og bibliotek. Forfatterne mener at bl.a. fag- og forskningsbibliotek vil tjene på å understreke sin likhet heller enn sin ulikhet med andre deler av serviceindustrien. Basert på generelle karakteristika ved service, peker White og Abels på at fag- og forskningsbibliotek tilbyr uhåndgripelig service rettet mot kundens intellekt. Servicen er i høy grad kundetilpasset, og personalet utviser stort skjønn i å tilfredsstille kundens individuelle behov.
3.2 Hva er servicekvalitet?
3.2.1 Definisjoner
White og Abels (1995) presenterer følgende definisjon på servicekvalitet: "Service quality is a judgement about the ability of a service to fullfill its task".
Det er vanskeligere for en kunde å skille mellom kvalitet på en service i forhold til kvalitet på et produkt. I servicelitteraturen er kvalitet definert som opplevd kvalitet (Rowley 1996). Vurderinger av kvalitet gjøres ikke bare på grunnlag av sluttproduktet, men like mye på selve prosessen av serviceleveransen (Parasuraman et al.1988).
Ifølge Rowley (1996) er det to klart forskjellige retninger for å måle servicekvalitet, nemlig Grönroos og Parasuraman et al. på den ene siden og Cronin og Taylor på den andre.
Grönroos (1984) har utviklet en modell som representerer oppfattet servicekvalitet, avhengig av variabler på forventet service og oppfattet service. Variablene danner utgangspunkt for evaluering av service. Kvalitet er delt opp i 2 servicedimensjoner:
· teknisk kvalitet: et objektivt mål på hva kunden mottar i hennes interaksjon med en serviceorganisasjon
· funksjonell kvalitet: et subjektivt mål på hvordan kundene opplever interaksjonen mellom henne og organisasjonens representant
Fordi service oppstår i interaksjonen mellom kundene og personalet, er teknisk kvalitet bare en del av kvaliteten kundene oppfatter. Kundene vil også være influert av hvordan den tekniske kvaliteten overføres funksjonelt. Både teknisk og funksjonell kvalitet bidrar til å skape image eller holdning.
Parasuraman et al. (1988) måler servicekvalitet ved å regne ut differansen mellom kundenes forventninger eller ønsker og deres oppfatning av service (se kapittel 4.1 om Servqual).
Cronin og Taylor (1992) måler servicekvalitet ut fra oppfatning av servicen alene (se kapittel 4.2 om Servperf).
Debattene omkring Servqual versus Servperf (se kapittel 4.3) viser hvor vanskelig det er å definere helt klart hva servicekvalitet er både fra en kundes og en leders synspunkt.
Forholdet mellom begrepene kundetilfredshet og servicekvalitet diskuteres "heftig" i servicelitteraturen (White og Abels 1995). Parasuraman et al. (1988) hevder at servicekvalitet er en form for holdning, beslektet med, men ikke ensbetydende med kundetilfredshet. Forskerne enes om at kundetilfredshet refererer til en vurdering av en spesiell transaksjon. Mens servicekvalitet på den annen side er en mer generell vurdering over tid, og er delvis basert på tidligere møter (erfaringer). Begrepene er altså nær beslektet, men forvirring råder omkring hva som er årsak og virkning. Noen forskere mener at summen av enkeltopplevelser fører til en generell holdning, altså at kundetilfredshet fører til (opplevet) servicekvalitet, mens andre mener at holdningen påvirker enkeltopplevelsen, altså at (opplevet) servicekvalitet påvirker kundetilfredshet.
Ifølge Nitecki (1995) har det i litteraturen stort sett vært fokusert på kvalitet på produkter og i mindre grad på service. Resultatene av denne forskningen lar seg ikke uten videre anvende på forståelse av servicekvalitet. Men nyere litteratur på området legger mer vekt på forbedring og opprettholdelse av høy kvalitet på service slik dette defineres av kundene. Ledere av fagbibliotek vil likevel kunne finne stoff av interesse om servicekvalitet i denne litteraturen som imidlertid primært er skrevet for økonomi og markedsføring.
3.2.2 GAP-modellen
Berry, Parasuraman og Zeithaml har utviklet en såkalt gapmodell (Gap Analysis Model) for å kunne analysere årsaker til kvalitetsproblemer og til hjelp for ledere til å forstå hvordan servicekvalitet kan forbedres (Grönroos 1990). Figur 1 viser modellen.
Modellen synliggjør først og fremst hvordan servicekvalitet oppstår, og hva som må tas hensyn til i analysering og planlegging av servicekvalitet. Den hjelper dermed til å finne fram til mulige kilder til kvalitetsproblemer. Videre synliggjør modellen fem misforhold mellom ulike elementer i strukturen, de såkalte kvalitetsgap. Disse kvalitetsgapene er resultat av en inkonsekvent serviceledelsesprosess. Modellen ble brukt som basis for utviklingen av Servqual-modellen. De fire første gapene omhandler mulige årsaker til kvalitetsproblemer ut fra ledelses-, markeds- og produktforhold, og det siste gapet blir et resultat av disse fire. Servqual-verktøyet ble utviklet for å måle gap 5: gapet mellom kundens oppfatning av og forventningen til en service.
De fem gapene er som følger:
Gap 1: Ledelsesoppfatningsgapet (The Management Perception Gap)
Ledelsen oppfatter kvalitetsforventninger feilaktig. Dette skyldes blant annet unøyaktige markedsanalyser, feilaktige tolkninger av informasjon om forventninger, ikke-eksisterende markedsanalyser, mangelfull eller ikke-eksisterende informasjon fra bedriftens frontpersonale, eller tungrodd organisasjon som hindrer informasjonsflyt internt.
Gap 2: Kvalitetsspesifikasjonsgapet (The Quality Specification Gap)
Spesifikasjon av servicekvalitet er ikke i samsvar med ledelsens oppfatning av forventningene til kvalitet. Dette skyldes blant annet dårlige eller mangelfulle planleggingsprosedyrer, dårlig planleggingsstyring, manglende målsettinger, eller utilstrekkelig støtte fra toppledelsen i planleggingen av servicekvalitet.
Gap 3: Serviceleveringsgapet (The Service Delivery Gap)
Kvalitetsspesifikasjonene oppfylles ikke ved utførelse av serviceproduksjon og leveringsprosess. Dette skyldes blant annet for kompliserte eller rigide spesifikasjoner, de ansatte er ikke enige i spesifikasjonene, spesifikasjonene samsvarer ikke med eksisterende organisasjonskultur, dårlig ledelse, manglende eller utilstrekkelig intern markedsføring, eller at teknologi og systemer ikke fungerer i forhold til spesifikasjonene.
Gap 4: Markedskommunikasjonsgapet (The Market Communication Gap)
Løfter gitt i markedsføringen samsvarer ikke med levert service. Dette skyldes blant annet at markedsføringsplaner ikke er en del av serviceoperasjonene, manglende eller utilstrekkelig koordinering mellom tradisjonell markedsføring og produksjon, markedsføringskampanjer følger spesifikasjonene som organisasjonen mislykkes i å oppfylle, eller en innebygget hang til å overdrive og dermed love for mye.
Gap 5 Det oppfattete servicekvalitetsgap (The Perceived Quality Gap)
Den oppfattete eller erfarte service samsvarer ikke med den forventede. Dette kan resultere i negativt bekreftet kvalitet (dårlig kvalitet) og et kvalitetsproblem, dårlig rykte, negative holdninger til organisasjonens image, og tapt business. Dette gapet kan selvsagt også være positivt, og leder da til enten positivt bekreftet kvalitet eller overkvalitet.
3.2.3 Hva forbindes med servicekvalitet i bibliotek?
Skal bibliotekene lykkes i å profilere seg i konkurransen med andre informasjonsleverandører, må de satse på servicekvalitet for å gjøre det bedre og enklere for kundene å bruke biblioteket (Alopaeus 1998b).
Å tro at man vet hva kunden forventer seg, fører ofte til misforståelser. Bibliotekene må derfor bestrebe seg på å få rede på hva kunden egentlig vil ha. Ifølge Alopaeus (1998b) har mange bibliotek satt som mål å holde et høyt servicenivå på sin kundeservice. Men kunden kan likevel oppleve at kvaliteten på servicen er lite tilfredsstillende. Kunden baserer sin opplevelse av kvalitet både på hva hun får og på prosessen som leder fram til det hun får. På den annen side konstaterer Hébert (1994) i sin undersøkelse at kundene i biblioteket kunne være meget fornøyde til tross for at de ikke fikk det produktet de egentlig kontaktet biblioteket for å få.
Faktorer som personalets tjenestevillighet og vennlighet kan følgelig også gi misvisende informasjon i forbindelse med analysering av et biblioteks servicekvalitet.
Alopaeus (1998b) omtaler i sin artikkel at kvalitet også kan overgå forventningene. Hun refererer til C. G. Johansen (1995) som påpeker at slik kvalitet (extended quality) etter hvert kan gå over til å bli forventet kvalitet. Som eksempel nevnes at faksleveranser som tidligere var "extended service", i dag er forventet service.
2.1 Serviceledelse
2.1.1 Definisjoner
Serviceledelse er en ledelsesfilosofi som tar utgangspunkt i kunden og er spesielt tilpasset servicebedrifter. Filosofien ble utformet på 1980-tallet av nordiske forskere, blant andre Christian Grönroos og Richard Norman, noe som har gitt den tilnavnet Den nordiske ledelsesskole (Olaisen 1987).
Serviceledelse er ifølge Grönroos (1990):
· Å forstå den nytten kunden får ved å ta i bruk tilbudene fra en organisasjon, enten det gjelder service alene eller sammen med de fysiske produktene. Dvs. å forstå hvordan den totale kvalitet blir oppfattet i kundeforholdet
· Å forstå hvordan organisasjonen vil være i stand til å produsere og levere denne nytten eller kvaliteten
· Å forstå hvordan organisasjonen kan utvikles og styres slik at den tilsiktete nytte eller kvalitet blir oppnådd
· Å få bedriften til å fungere slik at denne nytten eller kvaliteten oppnås og målene for de involverte parter (bedriften, kunden, andre parter, samfunnet, etc.) blir oppfylt.
2.1.2 Sannhetens øyeblikk
Norman introduserte begrepet "sannhetens øyeblikk" i serviceledelseslitteraturen for å beskrive møtet mellom selger og kunde (Grönroos 1990). Den måten kunden møter tjenesteyterens ressurser og måter å fungere på, er avgjørende for hvordan hun opplever kvaliteten av servicen og er bestemmende for graden av kvalitetsoppfatning.
Brewer (1995) refererer til fire slike sannhetens øyeblikk som oppstår ved enhver serviceinteraksjon:
· kundens innledende kontakt med organisasjonen
· den aktuelle leveranse av tjenesten
· bedømmelse av om forventningene er oppfylt
· refleksjoner over samlede erfaringer
I et bibliotek oppstår "sannhetens øyeblikk", for eksempel hver gang en kunde henvender seg til informasjonsskranken, søker i en bibliotekkatalog, snakker med en ansatt, osv.
2.1.3 Serviceledelse i bibliotek
Serviceledelse i bibliotek er ifølge Olaisen (1987):
· å forstå det som gjør nytte for kunden, dvs. å forstå hvordan kvaliteten oppleves i sannhetens øyeblikk
· å forstå hvordan biblioteket kan produsere denne nytten og kvaliteten i henhold til kundens behov
· å forstå hvordan biblioteket skal utvikles og ledes for å imøtekomme både den definerte kundenytten og alle andre interessenters krav. Med interessenter menes her kunder, bibliotekets ansatte samt det større "samfunn" biblioteket befinner seg i (bedriften, organisasjonen, kommunen o.l.)
Kunden i et bibliotek vil sitte igjen med et fysisk produkt (boken, tidsskriftet, en artikkelkopi, et konkret svar osv.), det vil si selve informasjonen som ble etterspurt. I tillegg vil kunden ha fått en oppfatning av hvordan produktet ble levert, nemlig servicen (Brewer 1995). For å utvikle en servicestrategi må biblioteket ha klart for seg om de produserer produkter, service eller begge deler. Det er nødvendig å
· vite hvem kundene er, og hva de vil
· vite hvem konkurrentene er
· utmerke seg i informasjonsmarkedet
· foreta justeringer til å bli en kundestyrt institusjon
En kundestyrt institusjon setter kunden i sentrum. Både kunden og en definisjon av servicenivået skal være nevnt i bibliotekets målsetting. Videre må rutinene revurderes i henhold til en strategiplan. Følgende spørsmål bør derfor stilles:
· er biblioteket brukervennlig nok?
· er rutinene til for kunden eller for de ansatte?
· finnes det metoder for å bruke tilbakemeldinger konstruktivt til å forbedre rutinene og rette opp eventuelle problemer?
Kundestyrte bibliotek ansetter medarbeidere som "gjør seg til talsmenn for kundens behov".
Arizona State University Libraries har publisert sin strategiplan The Customer-Driven Enterprise som setter kunden i sentrum (UL 2000. Strategy plan...1997). Strategien var at forholdene skal legges mest mulig til rette for at kundene skal få det de trenger når de har behov for det. Brukeropplæring, hjelp til selvhjelp og et kompetent og serviceinnstilt personale er sentrale begrep i planen. Det er tydelig at de har latt seg inspirere av nordisk ledelsesforskning, og da spesielt erfaringene gjort i SAS i 1980-årene mens Janne Carlzon var direktør. Han var den som virkelig fokuserte på kontakten mellom kunde og bedrift. Han fant ut at kvaliteten på de første femten sekundene av møtet mellom en passasjer og en SAS-ansatt var bestemmende for kundens bilde av hele institusjonen (Carlzon 1985).
2.2 Total Kvalitetsledelse
2.2.1 Definisjoner
Total Kvalitetsledelse (TKL) er en annen utbredt ledelsesfilosofi som fokuserer på kunden. TKL innebærer at hele organisasjonen er engasjert i å forbedre kvaliteten og redusere kostnadene og at hele organisasjonen er engasjert i å tilfredsstille kundens behov (Berg 1995). TKL medfører utvikling av administrative systemer (skriftlige instrukser, organisasjonsplan m.v.), økonomiske systemer (budsjett, budsjettkontroll m.v.) kvalitetskontroll og holdningsskapende arbeid blant de ansatte. Filosofien ble utviklet i USA under 2. verdenskrig til bruk i vareindustrien og videreutviklet i Japan i årene etter krigen. Det var først mange år senere at konseptet ble tatt i bruk også i servicevirksomheter (Magnúsdóttir 1997).
Hovedelementene i TKL er ifølge Rowley (1996):
· Kvalitet er definert av kunden. Kan oppnås gjennom kontinuerlig opplæring, kommunikasjon, tilbakemeldinger m.m.
· Interne og eksterne kunder. Ved å få ansatte i en bedrift til å se på "neste ledd i kjeden" som en kunde, vil kundebegrepet gjennomsyre bedriften.
· De ansattes medvirkning. Ved at alle ansatte må forholde seg til sine interne kunder, må de selv ta initiativ og stole kun på seg selv. Alle må forstå at de bidrar likt til kvalitet og kan lykkes bare gjennom samarbeid og gjensidig støtte.
· Null feil. Sentralt i TKL er å unngå sløsing, eller at noe går til spille, redusere kostnader og oppnå feilfrie prosesser. Serviceledere må tolke dette slik at det kan anvendes på service, med alle de innebygde variabler og ukontrollerbare elementer som kunden representerer.
· Måling av utførelsen. Regelmessige målinger er nødvendig.
· Kontinuerlig forbedring. Dette er alle ansattes ansvar.
2.2.2 Total Kvalitetsledelse i bibliotek
Med sin fokusering på kundenes krav og kontinuerlig kvalitetsforbedring mener Magnúsdóttir (1997) at TKL egner seg godt for universitetsbibliotek. Budsjettmessige nedskjæringer, økende antall studenter og endrede studie- og undervisningsmønstre sammen med konkurranse fra andre informasjonsleverandører, har tvunget mange ledere av universitetsbibliotek til stadig å forbedre sine tjenester og å tilby nye. Alt dette bidrar til at servicekvalitet er blitt et meget viktig og sentralt tema for ledere av universitetsbibliotek, hevder Magnúsdóttir.
Selv om informasjonsarbeidere lenge har vært opptatt av kvalitet, har en hovedinnvending mot å ta TKL i bruk i fag- og forskningsbibliotek vært mangelen på et egnet verktøy utarbeidet spesielt for bibliotek (White og Abels 1995). Men ettersom ulike servicebedrifter har mange fellesnevnere, kan også fag- og forskningsbibliotek dra nytte av modeller og teknikker som er utviklet og tatt i bruk i andre servicebedrifter. White og Abels mener derfor at verktøy som Servqual og Servperf er vel egnet i fag- og forskningsbibliotek og at det derfor ikke bør være mangel på verktøy som hindrer bibliotek i å ta i bruk TKL.
RBTs Skrifter nr. 88 Evaluering av ulike metoder for kvalitetssikring i fag- og forskningsbibliotek (Engelsen et al. 1998) ser nærmere på fire utvalgte elementer i kvalitetssikringsarbeid sett i sammenheng med TKL. Undersøkelsene har vært foretatt i tre nordiske universitets- og høgskolebibliotek. Ett av de fire elementene er brukermedvirkning. Forfatterne kommer fram til at de tre bibliotekene har ulike syn på hvordan brukernes behov best ivaretas. De to bibliotekene som har spurt brukerne direkte kan vise til økt kundetilfredshet, mens det tredje bibliotek har basert sine rutinebeskrivelser ut fra antakelser om brukernes ønsker og prioriteringer. Brukernes interesser er derfor ikke i tilstrekkelig grad ivaretatt i henhold til teorien om TKL.
Servicekvalitet
3.1 Hva er service?
3.1.1 Definisjoner
I dagligspråket "vet" vi hva service er enten vi snakker om god eller dårlig service. Ifølge undersøkelser Brewer (1995) refererer til, forteller vi om opplevd dårlig service til 11 andre personer, mens informasjon om opplevd god service bare bringes videre til 3 personer. Dårlig service kan verken tilbakekalles, repareres eller erstattes, slik en kan med dårlige produkter (Brewer 1995). Service er helt eller delvis immateriell og er uavhengig av graden av immaterialitet, og leder ikke til noen unik eller eksklusiv eiendomsrett for mottakeren (Grønner 1977).
Rowley (1996) setter opp følgende 4 grunnleggende karakteristika på service:
· Uhåndgripelighet (intangibility) - servicen kan ikke vurderes før bruk
· Forgjengelighet (perishability) - servicen kan ikke lagres og etterspørsel og kapasitet behandles direkte (på sparket)
· Samtidighet (simultaneity)- kunden må være til stede for at servicen kan finne sted
· Uensartethet (heterogeneity) - iboende omskiftelighet i servicetilbudet
3.1.2 Hva forbindes med service i et bibliotek?
Innen bibliotek- og informasjonsvirksomhet er det også viktig å klargjøre forskjellen mellom produkt og service. Generelt kan man si at et bibliotek tilbyr sine kunder tjenester som kan bestå av et konkret produkt eller en service (Rowley 1996). Tjenesten kan også være en kombinasjon av et produkt og en service, hvor tyngdepunktet mellom disse kan variere (Alopaeus 1998a).
Ifølge White og Abels (1995) er service de aktiviteter og resultater som forenkler bruken av materiale og informasjon og som vanligvis involverer samhandling mellom kunde og bibliotek. Forfatterne mener at bl.a. fag- og forskningsbibliotek vil tjene på å understreke sin likhet heller enn sin ulikhet med andre deler av serviceindustrien. Basert på generelle karakteristika ved service, peker White og Abels på at fag- og forskningsbibliotek tilbyr uhåndgripelig service rettet mot kundens intellekt. Servicen er i høy grad kundetilpasset, og personalet utviser stort skjønn i å tilfredsstille kundens individuelle behov.
3.2 Hva er servicekvalitet?
3.2.1 Definisjoner
White og Abels (1995) presenterer følgende definisjon på servicekvalitet: "Service quality is a judgement about the ability of a service to fullfill its task".
Det er vanskeligere for en kunde å skille mellom kvalitet på en service i forhold til kvalitet på et produkt. I servicelitteraturen er kvalitet definert som opplevd kvalitet (Rowley 1996). Vurderinger av kvalitet gjøres ikke bare på grunnlag av sluttproduktet, men like mye på selve prosessen av serviceleveransen (Parasuraman et al.1988).
Ifølge Rowley (1996) er det to klart forskjellige retninger for å måle servicekvalitet, nemlig Grönroos og Parasuraman et al. på den ene siden og Cronin og Taylor på den andre.
Grönroos (1984) har utviklet en modell som representerer oppfattet servicekvalitet, avhengig av variabler på forventet service og oppfattet service. Variablene danner utgangspunkt for evaluering av service. Kvalitet er delt opp i 2 servicedimensjoner:
· teknisk kvalitet: et objektivt mål på hva kunden mottar i hennes interaksjon med en serviceorganisasjon
· funksjonell kvalitet: et subjektivt mål på hvordan kundene opplever interaksjonen mellom henne og organisasjonens representant
Fordi service oppstår i interaksjonen mellom kundene og personalet, er teknisk kvalitet bare en del av kvaliteten kundene oppfatter. Kundene vil også være influert av hvordan den tekniske kvaliteten overføres funksjonelt. Både teknisk og funksjonell kvalitet bidrar til å skape image eller holdning.
Parasuraman et al. (1988) måler servicekvalitet ved å regne ut differansen mellom kundenes forventninger eller ønsker og deres oppfatning av service (se kapittel 4.1 om Servqual).
Cronin og Taylor (1992) måler servicekvalitet ut fra oppfatning av servicen alene (se kapittel 4.2 om Servperf).
Debattene omkring Servqual versus Servperf (se kapittel 4.3) viser hvor vanskelig det er å definere helt klart hva servicekvalitet er både fra en kundes og en leders synspunkt.
Forholdet mellom begrepene kundetilfredshet og servicekvalitet diskuteres "heftig" i servicelitteraturen (White og Abels 1995). Parasuraman et al. (1988) hevder at servicekvalitet er en form for holdning, beslektet med, men ikke ensbetydende med kundetilfredshet. Forskerne enes om at kundetilfredshet refererer til en vurdering av en spesiell transaksjon. Mens servicekvalitet på den annen side er en mer generell vurdering over tid, og er delvis basert på tidligere møter (erfaringer). Begrepene er altså nær beslektet, men forvirring råder omkring hva som er årsak og virkning. Noen forskere mener at summen av enkeltopplevelser fører til en generell holdning, altså at kundetilfredshet fører til (opplevet) servicekvalitet, mens andre mener at holdningen påvirker enkeltopplevelsen, altså at (opplevet) servicekvalitet påvirker kundetilfredshet.
Ifølge Nitecki (1995) har det i litteraturen stort sett vært fokusert på kvalitet på produkter og i mindre grad på service. Resultatene av denne forskningen lar seg ikke uten videre anvende på forståelse av servicekvalitet. Men nyere litteratur på området legger mer vekt på forbedring og opprettholdelse av høy kvalitet på service slik dette defineres av kundene. Ledere av fagbibliotek vil likevel kunne finne stoff av interesse om servicekvalitet i denne litteraturen som imidlertid primært er skrevet for økonomi og markedsføring.
3.2.2 GAP-modellen
Berry, Parasuraman og Zeithaml har utviklet en såkalt gapmodell (Gap Analysis Model) for å kunne analysere årsaker til kvalitetsproblemer og til hjelp for ledere til å forstå hvordan servicekvalitet kan forbedres (Grönroos 1990). Figur 1 viser modellen.
Modellen synliggjør først og fremst hvordan servicekvalitet oppstår, og hva som må tas hensyn til i analysering og planlegging av servicekvalitet. Den hjelper dermed til å finne fram til mulige kilder til kvalitetsproblemer. Videre synliggjør modellen fem misforhold mellom ulike elementer i strukturen, de såkalte kvalitetsgap. Disse kvalitetsgapene er resultat av en inkonsekvent serviceledelsesprosess. Modellen ble brukt som basis for utviklingen av Servqual-modellen. De fire første gapene omhandler mulige årsaker til kvalitetsproblemer ut fra ledelses-, markeds- og produktforhold, og det siste gapet blir et resultat av disse fire. Servqual-verktøyet ble utviklet for å måle gap 5: gapet mellom kundens oppfatning av og forventningen til en service.
De fem gapene er som følger:
Gap 1: Ledelsesoppfatningsgapet (The Management Perception Gap)
Ledelsen oppfatter kvalitetsforventninger feilaktig. Dette skyldes blant annet unøyaktige markedsanalyser, feilaktige tolkninger av informasjon om forventninger, ikke-eksisterende markedsanalyser, mangelfull eller ikke-eksisterende informasjon fra bedriftens frontpersonale, eller tungrodd organisasjon som hindrer informasjonsflyt internt.
Gap 2: Kvalitetsspesifikasjonsgapet (The Quality Specification Gap)
Spesifikasjon av servicekvalitet er ikke i samsvar med ledelsens oppfatning av forventningene til kvalitet. Dette skyldes blant annet dårlige eller mangelfulle planleggingsprosedyrer, dårlig planleggingsstyring, manglende målsettinger, eller utilstrekkelig støtte fra toppledelsen i planleggingen av servicekvalitet.
Gap 3: Serviceleveringsgapet (The Service Delivery Gap)
Kvalitetsspesifikasjonene oppfylles ikke ved utførelse av serviceproduksjon og leveringsprosess. Dette skyldes blant annet for kompliserte eller rigide spesifikasjoner, de ansatte er ikke enige i spesifikasjonene, spesifikasjonene samsvarer ikke med eksisterende organisasjonskultur, dårlig ledelse, manglende eller utilstrekkelig intern markedsføring, eller at teknologi og systemer ikke fungerer i forhold til spesifikasjonene.
Gap 4: Markedskommunikasjonsgapet (The Market Communication Gap)
Løfter gitt i markedsføringen samsvarer ikke med levert service. Dette skyldes blant annet at markedsføringsplaner ikke er en del av serviceoperasjonene, manglende eller utilstrekkelig koordinering mellom tradisjonell markedsføring og produksjon, markedsføringskampanjer følger spesifikasjonene som organisasjonen mislykkes i å oppfylle, eller en innebygget hang til å overdrive og dermed love for mye.
Gap 5 Det oppfattete servicekvalitetsgap (The Perceived Quality Gap)
Den oppfattete eller erfarte service samsvarer ikke med den forventede. Dette kan resultere i negativt bekreftet kvalitet (dårlig kvalitet) og et kvalitetsproblem, dårlig rykte, negative holdninger til organisasjonens image, og tapt business. Dette gapet kan selvsagt også være positivt, og leder da til enten positivt bekreftet kvalitet eller overkvalitet.
3.2.3 Hva forbindes med servicekvalitet i bibliotek?
Skal bibliotekene lykkes i å profilere seg i konkurransen med andre informasjonsleverandører, må de satse på servicekvalitet for å gjøre det bedre og enklere for kundene å bruke biblioteket (Alopaeus 1998b).
Å tro at man vet hva kunden forventer seg, fører ofte til misforståelser. Bibliotekene må derfor bestrebe seg på å få rede på hva kunden egentlig vil ha. Ifølge Alopaeus (1998b) har mange bibliotek satt som mål å holde et høyt servicenivå på sin kundeservice. Men kunden kan likevel oppleve at kvaliteten på servicen er lite tilfredsstillende. Kunden baserer sin opplevelse av kvalitet både på hva hun får og på prosessen som leder fram til det hun får. På den annen side konstaterer Hébert (1994) i sin undersøkelse at kundene i biblioteket kunne være meget fornøyde til tross for at de ikke fikk det produktet de egentlig kontaktet biblioteket for å få.
Faktorer som personalets tjenestevillighet og vennlighet kan følgelig også gi misvisende informasjon i forbindelse med analysering av et biblioteks servicekvalitet.
Alopaeus (1998b) omtaler i sin artikkel at kvalitet også kan overgå forventningene. Hun refererer til C. G. Johansen (1995) som påpeker at slik kvalitet (extended quality) etter hvert kan gå over til å bli forventet kvalitet. Som eksempel nevnes at faksleveranser som tidligere var "extended service", i dag er forventet service.
hk_
Active member
StealthSteez
Active member
davidswilkes@gmail.com
manabadman
Member
i really looking forward to meeting you finally. is the woods ok?
NFproductions
Active member
NPM sR_Skiir danS
onlyskierndakota strato144 feldrock
k2skierec fourfrntskier270 Public_Maverick
j3ysoph drewishish soulskier15
KLD Loading... mtbakerbum41
gravity13 MADr. madriverlover
Freestyleski12 ssskier ProteinStains
NFproductions waverider2_69 Sean.
David_N N..i..x..o..N ryanvdonk
Airstyles martyman5000 Ericpbp
PooterCrunk69 mskier45 Spank_Monkey
*music4life* ilikepowder Dr.Barq
newschooler7 skiwoj brizz
japanada lowtech LUKCY
flippintricker ryaniscool HombreDeHuevos
jd_1260 ivomilev
onlyskierndakota strato144 feldrock
k2skierec fourfrntskier270 Public_Maverick
j3ysoph drewishish soulskier15
KLD Loading... mtbakerbum41
gravity13 MADr. madriverlover
Freestyleski12 ssskier ProteinStains
NFproductions waverider2_69 Sean.
David_N N..i..x..o..N ryanvdonk
Airstyles martyman5000 Ericpbp
PooterCrunk69 mskier45 Spank_Monkey
*music4life* ilikepowder Dr.Barq
newschooler7 skiwoj brizz
japanada lowtech LUKCY
flippintricker ryaniscool HombreDeHuevos
jd_1260 ivomilev
salomonskiier12
Active member
what you know, by ti
hk_
Active member
lineblader123
Member
Registrant:
MATT HARVEY
NEW SCHOOL SKIING
13 WINDFIELD CRES.
KANATA ON CA
K2M 2B6
Registrar: NameSecure.com
Domain: NEWSCHOOLERS.COM
Created on 03-24-2000
Expires on 03-24-2008
Administrative Contact:
MATT HARVEY
Phone: 613-592-2438
E-mail: harvey007@rogers.com
Name Servers:
NS1.EV1SERVERS.NET 207.218.245.135
NS2.EV1SERVERS.NET 207.218.247.135
This whois service currently only reflects registrations
made through NameSecure as a registrar in the .com and .net
top-level domains.
MATT HARVEY
NEW SCHOOL SKIING
13 WINDFIELD CRES.
KANATA ON CA
K2M 2B6
Registrar: NameSecure.com
Domain: NEWSCHOOLERS.COM
Created on 03-24-2000
Expires on 03-24-2008
Administrative Contact:
MATT HARVEY
Phone: 613-592-2438
E-mail: harvey007@rogers.com
Name Servers:
NS1.EV1SERVERS.NET 207.218.245.135
NS2.EV1SERVERS.NET 207.218.247.135
This whois service currently only reflects registrations
made through NameSecure as a registrar in the .com and .net
top-level domains.
twix_182
Active member
